Performance Management without Traditional Budgeting

Agilität in der finanziellen Unternehmensplanung

von Olivier Fernandez

Das wirtschaftliche Umfeld wird immer mehr VUCA – volatil, unsicher, komplex, widersprüchlich. Ein prominentes Thema ist die Digitalisierung, die vermutlich für alle Unternehmen mehr oder weniger tiefgreifende Veränderungen bringt, ohne dass die Art, Richtung und Geschwindigkeit der Veränderungen genau absehbar, geschweige denn planbar sind. Um in einem solchen Umfeld erfolgreich bestehen zu können, braucht es Agilität, ein derzeit viel diskutiertes Konzept der Unternehmensführung. Agilität bedeutet Schnelligkeit, Anpassung, Flexibilität und Dynamik. Als Teil der Unternehmensführung ist auch eine agile finanzielle Unternehmensplanung und -steuerung gefragt. Wie kann diese gestaltet werden? 

Agilität in der finanzielle Unternehmensplanung


Langfristplanung: Szenarien statt Details

Eine mittel- bis langfristige finanzielle Unternehmensplanung übersetzt die Unternehmensstrategie in Zahlen. Dadurch kann man abschätzen, ob die Strategie finanziell erfolgversprechend, respektive tragbar ist. Dabei sollte die Strategie auf einer klaren Vision und Mission basieren, welche gerade in der VUCA Welt wichtige Orientierung gibt. 

Nun ist jedoch ungewiss, welchen Weg man gehen wird, um die Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Zu viele Faktoren im Umfeld sind aus heutiger Sicht unklar und veränderlich. Je weiter man in die Zukunft blickt, desto grösser wird die Bandbreite von möglichen Entwicklungen und deren finanziellen Auswirkungen. 

Eine finanzielle Planung im Sinne der Agilität trägt diesem Umstand Rechnung, indem sie diese Bandbreite mit verschiedenen Szenarien abbildet. Zum Beispiel können sich unterschiedliche Annahmen zum Marktwachstum oder zur Geschwindigkeit des Digitalisierungsprozesses zeitlich unterschiedlich auf Investitionen in die Produktionsinfrastruktur auswirken, was wiederum Auswirkungen auf die Art der Finanzierung der Investitionen haben kann. 

Agilität bedeutet, sich der verschiedenen Optionen, Chancen und Risiken bewusst zu sein, im Wissen darum, dass die Realität nie genau eine dieser Optionen sein wird. Zumindest jedoch erhöht man die Chance, zum gegebenen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen und deren finanziellen Auswirkungen ungefähr zu kennen. Wobei ich bewusst den Begriff „ungefähr“ wähle; eine genaue Vorhersage ist schlicht nicht möglich. Deshalb macht eine detaillierte Mittelfristplanung keinen Sinn. Besser, man investiert Ressourcen in eine Grobplanung mit Szenarien. 

Kurzfristplanung: laufende Kurskorrektur

Während es bei der Langfristplanung also darum geht, mögliche alternative Wege in Richtung der Vision finanziell abzuschätzen, wird es bei der Kurzfristplanung deutlich konkreter. Hier werden durch Entscheide die Weichen gestellt. Aber auch hier gilt: sosehr man sich auch bemüht , es gibt es keinen perfekten Plan, den man einmal erstellt und dann blind befolgen kann. Würde man dies tun, hätte dies reihenweise Fehlentscheide zur Folge. 

Der Autor Rolf Dobelli beschreibt in seinem Buch „Die Kunst des guten Lebens“ (Dobelli, Rolf: The Art of the Good Life, Piper, 2017) die „hohe Fertigkeit des Korrigierens“, die es im Leben braucht. Das Leben ist nicht planbar; es lohnt sich nicht, sich zu sehr auf das optimale Setup, den einen optimalen Plan, zu fokussieren. Vielmehr geht es darum, basierend auf den vielen unvorhersehbaren Ereignissen laufend zu korrigieren. Er verwendet die Analogie des Flugzeuges, welches auf seinem Flug zum Ziel permanent nicht planbaren Einflüssen, wie Wind oder Gewitter, ausgesetzt ist und deshalb den Kurs laufend korrigieren muss. 

Für die Unternehmensplanung gilt genau dasselbe. Mit regelmässigen Forecasts schätzt man die nahe Zukunft realistisch und ausgewogen ein, um festzustellen, ob sich das Unternehmen finanziell in die richtige Richtung bewegt. Darauf basierend werden die Pläne kontinuierlich angepasst und zum gegebenen Zeitpunkt Entscheide getroffen. Wie häufig und weit man in die Zukunft blickt, hängt einerseits von der Volatilität des Umfeldes und andererseits von der Latenzzeit der zu treffenden Entscheidungen ab. Der Forecast-Horizont muss so weit reichen, dass genügend Zeit für die Wirkung von heute getroffenen Entscheidungen vorhanden ist. Nur so kann man aktiv auf die Zukunft Einfluss nehmen. Da Forecasts für konkrete Entscheidungen verwendet werden, zum Beispiel in der Produktionsplanung, braucht es mehr Details als bei der Langfristplanung. 

Grundsätzlich empfehle ich jedoch, nicht mehr Detailinformationen als wirklich nötig zu bevorschauen, dafür aber die Kadenz der Forecasts hoch zu halten. Dies erhöht die Reaktionsfähigkeit und damit die Agilität. Möglicherweise ist Ihnen aufgefallen, dass dieser Beitrag den Budgetprozess als Instrument zur finanziellen Planung und Steuerung nicht erwähnt. Weshalb die traditionelle Budgetierung meist überflüssig, ja sogar kontraproduktiv ist, können Sie in den anderen Beiträgen dieses Blogs nachlesen.